Sau gần một thập kỷ triển khai, OCOP đã có hàng chục nghìn sản phẩm được xếp hạng. Nhưng giữa “đạt sao” và “sống được bằng thị trường” vẫn tồn tại một khoảng cách đáng kể. Câu hỏi đặt ra không phải là có bao nhiêu sản phẩm đạt 3–4 sao, mà là bao nhiêu sản phẩm đủ sức đứng vững trong hệ thống phân phối hiện đại.
Nhiều sản phẩm chất lượng cao vẫn cần thêm cơ hội hợp tác và mở rộng thị trường để phát huy giá trị
Sản xuất chưa theo chuỗi: Rào cản đầu tiên của OCOP
Nút thắt lớn nhất của OCOP hiện nay nằm ở khâu sản xuất. Phần lớn chủ thể OCOP vẫn là hộ gia đình hoặc hợp tác xã quy mô nhỏ, sản xuất phân tán, thiếu liên kết chặt chẽ giữa các khâu từ vùng nguyên liệu, chế biến đến tiêu thụ. Không ít sản phẩm được đánh giá cao về chất lượng, có câu chuyện bản địa hấp dẫn, nhưng lại không đáp ứng được yêu cầu của các kênh phân phối lớn do sản lượng thiếu ổn định, truy xuất chưa đồng bộ, không đủ khả năng cam kết đơn hàng dài hạn.
Trong khi đó, thị trường hiện đại vận hành theo logic chuỗi, đòi hỏi có kế hoạch sản xuất rõ ràng, tiêu chuẩn đồng nhất và khả năng mở rộng quy mô khi nhu cầu tăng. OCOP đến nay mới chủ yếu dừng ở chuẩn hóa sản phẩm, chưa đi đến chuẩn hóa chuỗi sản xuất. Đây là nguyên nhân khiến nhiều sản phẩm chỉ phù hợp bán theo mùa vụ, theo dịp lễ, hội chợ, chứ chưa thể trở thành hàng hóa lưu thông thường xuyên.
Bên cạnh vấn đề liên kết, điểm yếu còn nằm ở năng lực quản trị sản xuất. Nhiều chủ thể chưa xây dựng được kế hoạch sản xuất theo dự báo nhu cầu thị trường, thiếu hệ thống kiểm soát chất lượng nội bộ và chưa có quy trình chuẩn hóa đồng bộ giữa các lô hàng. Khi không bảo đảm được tính ổn định và đồng nhất, sản phẩm khó đáp ứng yêu cầu của các chuỗi bán lẻ hiện đại vốn đặt nặng tiêu chí kiểm soát rủi ro.
Từ xúc tiến ngắn hạn đến bài toán tiêu thụ bền vững
Dù nhiều địa phương đã tổ chức các hoạt động kết nối cung cầu, đưa sản phẩm lên sàn, song các mối liên kết này phần lớn vẫn mang tính thời điểm, chưa hình thành dòng tiêu thụ ổn định, lâu dài. Không khó bắt gặp tình trạng một sản phẩm bán rất tốt trong tuần lễ xúc tiến nhưng vắng bóng hoàn toàn sau đó. Hệ quả là nhiều sản phẩm OCOP vẫn chưa hiện diện thường xuyên trong chuỗi cung ứng hiện đại, giá trị gia tăng thấp và rủi ro lớn.
Thực tế cho thấy, phần lớn sản phẩm OCOP vẫn đang “tự bơi” trên thị trường. Chủ thể sản xuất đồng thời kiêm luôn vai trò bán hàng, từ tìm đầu ra, vận chuyển, trưng bày đến chăm sóc khách hàng. Mô hình này có thể phù hợp ở quy mô nhỏ, nhưng nhanh chóng trở thành rào cản khi sản phẩm muốn mở rộng thị trường.
Việc thiếu vắng các doanh nghiệp phân phối chuyên nghiệp tham gia sâu vào chuỗi OCOP khiến sản phẩm khó tiếp cận hệ thống bán lẻ hiện đại, chuỗi siêu thị hay các sàn thương mại điện tử lớn.
Một điểm then chốt khác là năng lực tài chính của chủ thể OCOP còn yếu. Khi vào siêu thị, doanh nghiệp phải chấp nhận mức chiết khấu 15–25%, thời gian thanh toán kéo dài 30–60 ngày và yêu cầu kiểm nghiệm định kỳ. Nếu không có vốn lưu động đủ lớn, nhiều cơ sở buộc phải rút lui sau vài lô hàng đầu tiên.
Năng lực marketing và xây dựng thương hiệu của sản phẩm OCOP còn nhiều bất cập. Nhiều sản phẩm tập trung kể câu chuyện về nguồn gốc, làng nghề, đặc sản quê hương nhưng lại thiếu chiến lược định vị rõ ràng cho thị trường mục tiêu. Một số chủ thể chưa xác định rõ phân khúc khách hàng: là quà biếu cao cấp, sản phẩm tiêu dùng hằng ngày hay đặc sản trải nghiệm du lịch. Khi chưa định vị rõ ràng, chiến lược giá, bao bì và kênh phân phối dễ rơi vào tình trạng nửa vời, khiến sản phẩm khó tạo dựng hình ảnh nhất quán trong tâm trí người tiêu dùng.
Không ít sản phẩm vẫn sử dụng thiết kế bao bì dày đặc thông tin, thiếu điểm nhấn nhận diện và chưa tối ưu cho trưng bày trên kệ siêu thị hoặc bán hàng trực tuyến. Thông điệp truyền thông thiên về giới thiệu hơn là thuyết phục hành vi mua và tiêu dùng lặp lại. Trong bối cảnh người tiêu dùng ngày càng coi trọng trải nghiệm, sự tiện lợi và giá trị sử dụng, việc chỉ dựa vào yếu tố “địa phương” hay “truyền thống” là chưa đủ. Khi không có chiến lược thương hiệu dài hạn, OCOP dễ rơi vào vòng luẩn quẩn: bán được ở hội chợ nhưng khó giữ chân khách hàng, khó mở rộng tệp tiêu dùng bền vững.
Gian hàng sản phẩm vùng miền tại Triển lãm Mùa Xuân 2026, nơi nhiều sản phẩm OCOP được quảng bá, xúc tiến tiêu dùng
Đã đến thời điểm OCOP chuyển từ phong trào sang kinh tế hàng hóa
Từ thực tiễn trên có thể thấy, muốn ra thị trường lớn, OCOP không thể chỉ dừng ở việc gắn sao hay khẳng định nguồn gốc địa phương.
Trước hết, cần có doanh nghiệp đóng vai trò dẫn dắt. Doanh nghiệp không chỉ tham gia sản xuất mà còn tổ chức chuỗi, đầu tư công nghệ, kết nối thị trường và xây dựng thương hiệu. Chính sách OCOP vì vậy cần chuyển từ hỗ trợ dàn trải sang lựa chọn, nuôi dưỡng những doanh nghiệp nòng cốt, đủ năng lực làm “đầu tàu” cho từng nhóm ngành hàng.
OCOP khó đi xa nếu vẫn bị chia cắt theo ranh giới hành chính. Trong khi thị trường vận hành theo vùng nguyên liệu và vùng tiêu thụ, nhiều địa phương vẫn mạnh tỉnh nào tỉnh nấy làm. Hình thành các cụm OCOP liên vùng, thống nhất tiêu chuẩn và phối hợp chiến lược phân phối, là điều kiện cần để tăng quy mô và giảm chi phí.
Ở góc độ thị trường, với hệ thống siêu thị, điều được quan tâm trước hết không phải là câu chuyện làng nghề mà là sản lượng tối thiểu mỗi tháng, tỷ lệ lỗi sản phẩm và khả năng giao hàng đúng hẹn. Nhà phân phối cần sản lượng đều, tiêu chuẩn đồng nhất, chi phí logistics tối ưu và khả năng phản ứng nhanh trước biến động nhu cầu. Nếu không đáp ứng được những tiêu chí đó, sản phẩm dù đạt sao vẫn khó đi xa. Sao OCOP nên được coi là công cụ sàng lọc ban đầu, không phải mục tiêu cuối cùng. Việc đánh giá OCOP trong giai đoạn tới cần gắn chặt hơn với năng lực tiêu thụ thực tế, khả năng mở rộng thị trường và hiệu quả kinh tế mang lại cho chủ thể sản xuất.
Cấu trúc chi phí cao do sản xuất phân tán càng làm gia tăng áp lực vốn lưu động, khiến nhiều chủ thể khó duy trì kênh phân phối dài hạn.
Một vấn đề khác cần được nhìn nhận là cách đo lường hiệu quả chương trình. Nếu thành công chỉ được tính bằng số lượng sản phẩm đạt sao mà chưa gắn với doanh thu, thị phần hay mức tăng thu nhập thực tế của chủ thể sản xuất, thì rất khó đánh giá đúng giá trị kinh tế mà OCOP mang lại. Việc bổ sung các chỉ số thị trường vào hệ thống đánh giá sẽ giúp chương trình chuyển dần từ tư duy phong trào sang tư duy kinh tế.
OCOP có thể trở thành hàng hóa thực sự nếu có sự điều chỉnh đồng bộ từ tư duy đến chính sách. Trước hết là thay đổi cách tổ chức sản xuất, chuyển từ mô hình nhỏ lẻ sang liên kết chuỗi, có doanh nghiệp dẫn dắt. Tiếp đó là thay đổi tư duy tiếp cận thị trường, coi nhu cầu tiêu dùng là điểm xuất phát, thay vì chỉ tập trung vào khâu đánh giá, xếp hạng.
Về phía Nhà nước, vai trò cần được xác định lại theo hướng kiến tạo: hỗ trợ hình thành chuỗi giá trị, kết nối thị trường và hoàn thiện tiêu chuẩn, thay vì chỉ dừng ở khâu công nhận sản phẩm. Khi đó, sao OCOP mới thực sự trở thành bệ phóng cho sản phẩm bước ra thị trường lớn, chứ không phải là điểm dừng của một phong trào.
OCOP sẽ không thể lớn nếu chỉ được đo bằng bảng xếp hạng sao thay vì bằng doanh thu, thị phần và khả năng đứng vững trong chuỗi cung ứng.
Tiến Thanh